Мирна Ариф - опытный руководитель с более чем двадцатилетним стажем работы в различных секторах экономики Европы, Ближнего Востока и Африки. В настоящее время она занимает должность генерального менеджера по развитию рынков Ближнего Востока и Африки в Microsoft, курируя деятельность в Египте, Омане, Бахрейне, Кении, Марокко, Нигерии и других развивающихся рынках, уделяя особое внимание цифровой трансформации, внедрению облачных технологий и искусственного интеллекта, а также инклюзивному экономическому росту в партнерстве с правительствами и организациями.
В январе 2026 года Мирна была назначена Его Превосходительством Президентом Абдель Фаттахом ас-Сиси членом египетского парламента (Палаты представителей).
Мирна входит в состав совета директоров Banque Misr и Rameda Pharma, совета директоров Египетского национального совета по делам женщин и попечительского совета Knowledge Hub Education. Она возглавляет комитет по цифровой трансформации в AmCham Egypt и входит в состав Высшего консультативного совета больницы Аль-Нас и консультативного совета UNICEF Gen-U Egypt (Shabab Balad).
Читайте статью Мирны Ариф - эксклюзивно для WeMagazine.com.
Как руководить на рынках, которые меняются с разной скоростью
Когда после руководства Microsoft в Египте я перешла к управлению портфелем растущих рынков на Ближнем Востоке и в Африке, одним из первых убеждений, от которого мне пришлось отказаться, была мысль о том, что сценарий развития трансформации можно предсказать.
То, что работало на одном рынке, зачастую нельзя было просто взять и перенести на другой. Все страны различаются уровнем цифровой инфраструктуры, регуляторной средой, готовностью специалистов и даже отношением к риску и инновациям. Задача руководителя - не навязывать готовый шаблон, а задавать четкое направление и при этом оставлять достаточно гибкости, чтобы реализовать его с учетом местных условий.
Так, один из уроков, который я получила в Египте и который оказался особенно ценным для других рынков, - это то, что важно создавать цельную экосистему, а не отдельные проекты. Цифровая трансформация работает, когда государство, бизнес, университеты и технологические партнеры движутся в одном направлении. В Египте мы хорошо увидели это на примере инициатив, которые объединяли внедрение облачных технологий, развитие навыков и сотрудничество государственного и частного секторов. К счастью, этот принцип хорошо переносится между рынками, даже если конкретная реализация в каждой стране отличается.
Мне также пришлось пересмотреть убеждение, что главным препятствием для трансформации являются сами технологии. На практике наиболее серьезными барьерами часто оказываются лидерство, культура и готовность к изменениям.
Оценивая готовность к ИИ, я первым делом смотрю на три признака. Первый - обсуждают ли руководители искусственный интеллект как часть бизнес-стратегии, а не просто как технологический эксперимент. Второй - инвестирует ли организация в развитие навыков сотрудников. Третий - существует ли в компании система ответственного использования ИИ и управления им.
Мы видим, как одни и те же технологии совершенно по-разному применяются на разных рынках. Например, в одной стране Copilot может внедряться как инструмент повышения продуктивности специалистов, работающих с информацией, а в другой - использоваться для улучшения государственных услуг или взаимодействия с клиентами. Технология остается той же, но бизнес-задача и создаваемая ценность различаются.
Мой подход прост: договориться об общих целях, дать локальным командам полномочия принимать решения на местах и доверять тем, кто находится ближе всего к клиенту. Разнообразие наших рынков - не проблема, которую необходимо преодолеть. Это одна из наших главных сильных сторон.
Когда локализация означает больше, чем перевод
Локализация начинается там, где заканчивается перевод.
Продукт может говорить на языке пользователя и при этом совершенно не понимать местного контекста. Настоящая локализация означает понимание того, как люди работают, общаются, принимают решения и решают проблемы в своей среде.
В Microsoft мы часто видим, что успешное внедрение ИИ зависит от релевантности не меньше, чем от возможностей самой технологии. Если пользователи не узнают в продукте свой язык, культуру, рабочие процессы и повседневную реальность, уровень его принятия останется ограниченным.
Для Ближнего Востока и Африки это важно из-за огромного языкового разнообразия региона. Развитие моделей для арабского языка и поддержка африканских языков сыграют ключевую роль в том, чтобы сделать ИИ доступнее для большего числа людей. Технология становится по-настоящему преобразующей тогда, когда встраивается и воспринимается естественно, а не как нечто чужеродное.
Глобальные технологические компании иногда недооценивают значение локальных данных, местных партнерств и доверия внутри конкретного рынка. Они исходят из того, что решение, успешно работающее в одном регионе, автоматически найдет отклик и в другом. На практике доверие приходится завоевывать отдельно на каждом рынке.
Я часто говорю организациям, что лучше раньше предоставить людям доступ к качественным глобальным инструментам и параллельно совершенствовать их локализацию. Ожидание идеального результата способно затормозить и инновации, и процесс обучения. Гораздо важнее честно говорить об ограничениях и последовательно работать над улучшением продукта.
Кроме того, технологические компании не могут заниматься локализацией в одиночку. В этом процессе должны участвовать государство, университеты, разработчики, стартапы, бизнес и гражданское общество. Самые сильные ИИ-экосистемы возникают там, где где происходит взаимообмен знаниями и взглядами между самыми разными участниками.
Мне встречались организации, которые внедряли технически мощные решения, но не получали ожидаемого распространения, потому что пользователи не чувствовали, что технология отражает их реальные потребности и условия. Решением в таких случаях была не более совершенная технология, а более глубокое взаимодействие с пользователями.
Будущее ИИ будет определяться не только созданием все более умных моделей. Не менее важно сделать их более чувствительными к культурному контексту, инклюзивными и действительно полезными для людей, которым они служат.
Как понять, действительно ли ИИ трансформировал компанию
Нельзя считать компанию трансформированной только потому, что сотрудники стали быстрее писать письма с помощью ИИ или делать более качественные презентации.
Настоящая трансформация начинается тогда, когда руководители перестраивают бизнес-процессы, модели принятия решений и операционную структуру компании с учетом возможностей, которые дает искусственный интеллект.
Главный вопрос звучит не «Куда мы можем добавить ИИ?», а «Что бы мы делали иначе, если бы ИИ был доступен нам с самого начала?».
В Microsoft мы видим, что наибольшую ценность получают организации, которые выходят за пределы простого роста продуктивности и концентрируются на бизнес-результатах. ИИ становится по-настоящему преобразующей технологией, когда помогает компании иначе обслуживать клиентов, быстрее запускать продукты, повышать качество решений или создавать принципиально новые бизнес-модели.
Если бы я советовала компании, с чего начать, я бы выбрала бизнес-процесс, который одновременно имеет большое значение и включает много повторяющихся операций. Клиентский сервис, адаптация новых сотрудников, управление знаниями и процессы, связанные с большим количеством документов, часто становятся хорошими кандидатами, потому что в них можно достаточно быстро получить измеримый результат.
Одна из главных причин, по которой пилотные проекты не удается масштабировать, заключается в том, что компании воспринимают ИИ как технологическую инициативу, а не как трансформацию бизнеса. Успешный пилот способен доказать жизнеспособность решения, но для масштабирования нужны поддержка руководства, принятие технологии сотрудниками, система управления и перестройка процессов.
В конечном счете ответственность лежит на CEO и высшем руководстве. Трансформация с помощью ИИ - это не проект ИТ-департамента. Это трансформация бизнеса, которую делают возможной технологии.
Для меня главный показатель - не количество внедренных ИИ-инструментов, а измеримый эффект для бизнеса. Стали ли сотрудники продуктивнее? Повысилась ли удовлетворенность клиентов? Ускорились ли инновации? Стали ли решения качественнее?
Внедрение технологии - важный этап. Но настоящая цель - переосмысление самого бизнеса.
Как управлять командой, в которой работают ИИ-агенты
Мы вступаем в эпоху, когда каждый специалист будет работать не только с людьми, но и с ИИ-агентами. И это существенно меняет роль руководителя.
Исторически менеджеры занимались распределением работы между отдельными сотрудниками и командами. Теперь им все чаще придется организовывать взаимодействие между людьми и ИИ. Во многом руководители станут скорее архитекторами рабочих процессов, чем просто менеджерами людей.
Я не думаю, что руководителю необходимо проверять каждый результат, созданный ИИ-агентом. В масштабной системе такой подход лишил бы саму технологию смысла. Гораздо важнее с самого начала правильно выстроить рабочий процесс, ограничения, механизмы контроля и распределение полномочий по принятию решений.
Однако некоторые решения всегда должны оставаться за человеком. Все, что связано с этикой, ответственностью, крупными стратегическими решениями, решениями о людях или существенным влиянием на общество, требует человеческого суждения.
Навыки, необходимые руководителям, тоже меняются. Технологическая грамотность будет важна, но еще большее значение приобретут любознательность, критическое мышление, адаптивность и эмоциональный интеллект. Руководителям придется задавать более точные вопросы, подвергать сомнению привычные допущения и помогать командам действовать в условиях неопределенности.
Изменится и оценка эффективности. Вместо того чтобы смотреть только на конечный результат, компании все чаще будут оценивать, насколько эффективно сотрудники используют ИИ для усиления собственного вклада, принятия более качественных решений и создания ценности.
Когда в системе «человек - ИИ» происходит ошибка, организации не стоит искать единственную точку, на которую можно возложить вину. Необходимо анализировать весь процесс. Были ли корректными данные? Достаточно ли ясно были сформулированы инструкции? Были ли достаточными механизмы управления и контроля? Ответственность остается за человеком, даже если в рабочем процессе участвовал ИИ.
Будущее работы - это не противостояние людей и искусственного интеллекта. Оно будет строиться на их совместной работе ради результатов, которых ни человек, ни ИИ не смогли бы добиться по отдельности.
Когда технологическому лидеру нужно сказать «Пока рано»
Один из важнейших уроков, которые я усвоила, заключается в том, что лидерство - это не только понимание того, когда нужно двигаться быстро. Не менее важно знать, когда стоит остановиться и не торопиться.
В технологической отрасли постоянно ощущается давление действовать быстрее: инновационные циклы короткие, конкуренты не стоят на месте. Но скорость без доверия не может быть устойчивой. Когда ИИ работает с чувствительными данными, конфиденциальностью клиентов, соблюдением регуляторных требований или критически важными бизнес-решениями, ответственное лидерство иногда вынуждает сказать: «Пока рано».
Риск, который организации чаще всего недооценивают, связан не с самой технологией, а с потерей доверия. Доверие создается годами, а разрушить его можно очень быстро.
В крупных ИИ-проектах система управления не может появляться постфактум. Должны существовать четкие механизмы, которые позволяют юридической службе, подразделениям комплаенса, риск-менеджмента и безопасности или высшему руководству оспорить решение, отложить инициативу или при необходимости полностью ее остановить.
Граница между разумной осторожностью и сопротивлением изменениям проходит по линии доказательств. Разумная осторожность спрашивает: «Мы достаточно хорошо это протестировали?». Страх спрашивает: «А что, если мы вообще никогда не попробуем?».
Принципы ответственного ИИ в Microsoft показали нам, что инновации и ответственность не противоречат друг другу, а, напротив, усиливают друг друга. Организации, которые инвестируют в систему управления, прозрачность и безопасность, часто добиваются более устойчивого внедрения в долгосрочной перспективе именно потому, что заинтересованные стороны доверяют технологии.
Я видела ситуации, когда компании сознательно замедляли внедрение, чтобы укрепить механизмы управления, повысить качество данных или подготовить сотрудников с помощью обучения. Почти во всех таких случаях более медленный старт приводил к более устойчивому и успешному результату.
Цель не в том, чтобы стать первым. Цель в том, чтобы заслужить доверие. И в эпоху ИИ именно доверие может стать главным конкурентным преимуществом.
Как сохранить общественное доверие при внедрении ИИ в государственные услуги
ИИ обладает огромным потенциалом сделать государственные услуги доступнее, быстрее и инклюзивнее. Но трансформация государственного сектора принципиально отличается от автоматизации внутреннего бизнес-процесса. Когда решение затрагивает права гражданина, доступ к услугам или средства к существованию, эффективность не может достигаться за счет прозрачности, справедливости или человеческой ответственности.
Я считаю, что государству стоит начинать с тех услуг, где ИИ помогает людям, а не заменяет человеческое суждение. Помощь гражданам в поиске информации, упрощение административных запросов, перевод государственных материалов, повышение доступности услуг для людей с инвалидностью или помощь сотрудникам в более быстром поиске нужной информации способны создать значительную ценность при сравнительно управляемом уровне риска. Такие сценарии позволяют государственным структурам накопить опыт и укрепить общественное доверие до перехода к более чувствительным областям.
Для меня принцип прост: чем сильнее решение влияет на жизнь конкретного человека, тем выше должны быть требования к человеческому контролю. ИИ может систематизировать информацию, находить закономерности и помогать формировать рекомендации, но решения, связанные с правом на получение услуг, правосудием, здравоохранением, трудоустройством или доступом к жизненно важной поддержке, не должны превращаться в непрозрачный автоматизированный результат.
Граждане также должны знать, если ИИ существенно повлиял на принятое решение. Прозрачность не означает, что от каждого человека ожидают понимания технической архитектуры модели. Она означает, что человек должен получить понятное объяснение того, как был сделан вывод, какая информация учитывалась и каким образом можно оспорить решение или подать апелляцию.
В Microsoft наш подход к ответственному ИИ основан на таких принципах, как справедливость, надежность и безопасность, конфиденциальность и защита данных, инклюзивность, прозрачность и ответственность. В государственном секторе они особенно важны, потому что государство не просто внедряет технологию. Оно сохраняет фундаментальные отношения доверия с гражданами.
Технологии способны помочь государству лучше служить людям, но ответственность всегда должна оставаться за человеком. Цель - не автоматизированное государство, а более эффективное, доступное и заслуживающее доверия государство, возможности которого усиливает ИИ.
Обучить 100 000 человек - но что должно измениться после этого?
Успех программы развития навыков нельзя измерять только количеством выданных сертификатов. Главный вопрос - что люди смогут делать после обучения такого, чего не могли делать раньше.
Для меня настоящий эффект станет заметен, когда участники начнут применять полученные навыки, чтобы лучше выполнять свою работу, получать новые возможности, перестраивать государственные услуги, создавать компании и разрабатывать технологии, решающие локальные проблемы.
Необходимые навыки будут различаться в зависимости от аудитории. Руководителям важно понимать стратегию в области ИИ, вопросы управления, инвестиционные приоритеты и организационную трансформацию. Разработчикам и техническим специалистам нужны более глубокие компетенции в таких областях, как данные, кибербезопасность, облачные вычисления, разработка моделей и проектирование агентов. Обычным пользователям нужна практическая ИИ-грамотность: умение эффективно работать с такими инструментами, как Microsoft 365 Copilot, проверять результаты, защищать информацию и применять собственное суждение.
Именно поэтому обучение нельзя отделять от рабочего места. Сотрудник может пройти отличную программу, но если организация не предоставляет ему подходящие инструменты, данные, поддержку руководства и возможность экспериментировать, полученные знания останутся теоретическими. Работодателям необходимо перестраивать процессы и создавать возможности для практического применения новых навыков.
Больше всего меня интересует устойчивый результат. Трудоустройство, продуктивность, предпринимательство и решения, разработанные внутри самого региона, - все это части общей картины. Я также смотрела бы на то, переходят ли участники в роли с более высокой добавленной стоимостью и становятся ли организации менее зависимыми от импорта всех решений извне.
Отдельное внимание необходимо уделять людям, у которых меньше доступа к технологиям, профессиональным связям, англоязычным материалам или возможностям непрерывного обучения. Сделать курс доступным - не то же самое, что сделать доступной саму возможность.
Развитие навыков не может быть разовой мерой. В эпоху ИИ оно должно стать постоянной привычкой, общей для людей, работодателей, образовательных учреждений и государства.
Финтех: как расширять доступ к финансам, не запрашивая больше персональных данных
Финансовая инклюзия не должна требовать от людей отказа от права на частную жизнь.
ИИ и альтернативные данные способны помочь финансовым организациям лучше оценивать клиентов, у которых нет традиционной кредитной истории. Это может быть особенно важно для женщин-предпринимателей, владельцев малого бизнеса и людей, работающих в менее формализованных сегментах экономики. Однако расширение доступа не оправдывает сбор всех возможных данных только потому, что технически их можно получить.
Отправной точкой должна быть цель. Организациям следует спрашивать себя, действительно ли конкретные данные необходимы для оценки финансовой надежности, дал ли клиент осознанное согласие на их использование, как эти данные будут защищены и можно ли понятно объяснить, зачем они используются. Сам факт существования данных еще не делает их использование ответственным.
ИИ способен помочь заметить жизнеспособные бизнесы, которые традиционные модели могут упускать. Например, женщина-предприниматель может вести устойчивый бизнес со стабильными операциями и высоким спросом со стороны клиентов, но не иметь залога или стандартной трудовой истории, на которые опираются традиционные модели кредитования. При ответственном использовании ИИ способен дать более полную оценку. При небрежном - воспроизвести или даже усилить уже существующее неравенство.
Именно поэтому финансовым организациям необходимо постоянно проверять модели на наличие несправедливых результатов. Важно оценивать не только техническую точность алгоритма, но и то, не оказываются ли отдельные группы систематически исключены или поставлены в менее выгодные условия.
Если ИИ повлиял на негативное решение, клиент должен получить понятное и содержательное объяснение. Фраза «система отклонила вашу заявку» не может считаться приемлемой. Человек должен знать основные факторы, повлиявшие на решение, и иметь возможность запросить проверку человеком или исправить неверную информацию.
Мой взгляд сформирован опытом работы в технологиях и участием в советах директоров компаний финансового сектора: ИИ должен усиливать финансовое суждение, а не устранять ответственность из процесса принятия решений. Решения с серьезными последствиями - особенно те, которые влияют на способность человека развивать бизнес, приобрести жилье или добиться финансовой независимости, - нельзя полностью передавать алгоритму.
Цель должна заключаться в том, чтобы с помощью ИИ расширять возможности, одновременно собирая меньше данных, лучше их защищая и сохраняя ответственность за каждое решение, которое имеет серьезные последствия.
Руководитель не обязан знать все раньше остальных
Моя карьера развивалась в нефтегазовой отрасли, промышленной автоматизации, государственном секторе и технологиях. Каждый переход приводил меня в комнаты, где находились люди, которые в отдельных аспектах бизнеса разбирались гораздо лучше меня. Я довольно рано поняла, что попытка делать вид, будто у тебя есть ответы на все вопросы, не укрепляет авторитет, а ослабляет его.
Задача руководителя не в том, чтобы быть не главным техническим экспертом в каждом разговоре. Нужно создавать ясность, задавать правильные вопросы, объединять разные виды экспертизы и принимать решения в ситуациях, когда очевидного пути нет.
Когда я прихожу в новую отрасль или сталкиваюсь с незнакомой технологией, я очень много слушаю. Я провожу время с клиентами, техническими специалистами, партнерами и людьми, которые ближе всего к повседневной работе. Я спрашиваю, что работает, что не работает и какие предположения все вокруг уже перестали подвергать сомнению. Любознательность помогает быстро учиться, а скромность позволяет другим людям тебя учить.
Один принцип сопровождает меня на протяжении всей карьеры: люди поддерживают то, в создании чего сами участвовали. Я не верю в подход, при котором стратегия разрабатывается в изоляции, а затем преподносится команде как готовый ответ. Если вовлечь людей на раннем этапе, и сама стратегия становится сильнее, и чувство личной ответственности за нее возрастает.
При этом ИИ поставил под сомнение некоторые традиционные привычки руководителей. Раньше глубокие знания могли давать ощущение определенности и контроля. Сегодня темпы изменений делают чрезмерную уверенность опасной. Убеждение, которое работало вчера, завтра может потребовать пересмотра.
Я спокойно могу сказать: «Я пока не знаю, но выясню». Доверие сохраняется, если за этой фразой следуют любознательность, действия и ответственность. Команды не ждут от руководителей способности предсказывать все. Они ждут честности в отношении того, что мы знаем, дисциплины в том, как мы учимся, и решительности, когда доказательств уже достаточно.
Самые сильные руководители - не те, у кого всегда первым появляется ответ. Это люди, которые создают среду, в которой позже может возникнуть лучший ответ.
Кто будет определять будущее технологий?
Женщины должны быть не просто потребителями экономики ИИ. Мы должны быть среди ее архитекторов, инвесторов, разработчиков, политиков и тех, кто принимает решения.
ИИ будет влиять на то, как люди работают, учатся, получают доступ к финансам и медицинской помощи и взаимодействуют с государством. Если женщин не будет в тех комнатах, где эти системы проектируются и регулируются, технологии могут не учитывать их реальность, воспроизводить существующее неравенство или вообще решать не те проблемы.
Проблема не находится в какой-то одной точке карьерной траектории. Девочек могут отговаривать от образования, связанного с технологиями. Женщинам в начале карьеры может не хватать заметных ролевых моделей. На уровне среднего менеджмента сужается доступ к карьерному продвижению и критически важным для бизнеса задачам. Предпринимательницам бывает сложнее получить капитал. И даже достигнув высоких должностей, женщины могут присутствовать при обсуждении, но не иметь права окончательного решения.
Представительство важно, но представительства без реального влияния - недостаточно.
Именно здесь критически важную роль играют союзники, в том числе мужчины. Наставник дает совет. Карьерный спонсор использует собственное влияние. Настоящий союзник рекомендует женщину на важную роль, включает ее в круг тех, кто принимает решения, помогает получить доступ к капиталу и выступает в ее поддержку, когда ее самой нет в комнате.
Инклюзивная технологическая стратегия должна быть измеримой. Кто определяет сценарии использования? Кто выбирает данные? Кто оценивает риски? У кого есть полномочия одобрить или остановить внедрение? Кто получает инвестиции? Если принятие решений по-прежнему сосредоточено в руках одной узкой группы, разнообразие людей на фотографии или в рекламной кампании еще не делает стратегию инклюзивной.
Меня радует прогресс, который я вижу, но его необходимо ускорить. Через пять лет успех означал бы больше женщин во главе ИИ-компаний, больше женщин, управляющих технологическими инвестициями, участвующих в разработке стандартов и государственной политики и создающих решения для проблем, которые они знают на собственном опыте.
Я часто говорю, что сегодня расширение возможностей должно двигаться от вдохновения к реальным компетенциям, а затем - к результату. ИИ-грамотность является частью этих компетенций, но настоящий показатель - это полномочия. Женщины должны быть не просто готовы к будущему. У них должна быть возможность его формировать.
Как начинать с нуля в новой отрасли
Я никогда не воспринимала свои карьерные переходы как возвращение к нулевой точке. Я могла приходить в новую отрасль, но приносила с собой многолетний опыт лидерства, трансформации, работы с клиентами и управления в сложных рынках. То есть, менялся контекст, а не ценность всего, чему я успела научиться.
Переходы между энергетикой, промышленной автоматизацией, государственным сектором и технологиями научили меня спокойно относиться к дискомфорту. У каждой отрасли свой язык, своя динамика и собственные критерии успеха. Приходя в новое место, легко поддаться желанию как можно быстрее доказать себя и поэтому говорить больше. Я обнаружила, что гораздо полезнее сначала слушать.
В первые месяцы в новой сфере я стараюсь понять саму экосистему. Кто создает ценность? Что на самом деле нужно клиенту? Где принимаются решения? Что раздражает сотрудников? Какие убеждения считаются неприкосновенными? Я также определяю, кто вокруг меня действительно является экспертом, и сразу показываю, что уважаю знания этих людей.
Самая сложная часть перехода нередко связана вовсе не с приобретением технических знаний, а с необходимостью заново выстроить уверенность в себе. Когда вы уже добились успеха в одной среде, возвращение в позицию ученика может ощущаться как потеря статуса. Но на самом деле это источник силы. Любознательность не говорит о недостатке компетентности. Она говорит о том, что вы продолжаете расти.
Работа в разных отраслях научила меня, что наиболее универсальные навыки часто имеют глубоко человеческую природу: здравое суждение, стойкость, эмпатия, способность выстраивать доверие и умение превратить сложную идею в общую для всех цель.
Возможно, время для перемен наступило, если вместо обучения появилась одна лишь привычная легкость, если любопытство постоянно тянет вас к другой задаче или если вы чувствуете, что ваш опыт способен принести больше пользы в другом месте. Такой переход не должен быть бегством от трудностей - это должно быть осознанное движение к росту.
Я бы посоветовала женщинам не ждать момента, когда они будут соответствовать абсолютно каждому требованию, прежде чем решиться на переход. В первый день необязательно знать все. Нужно уметь учиться, слушать и вести за собой других.
Как руководить людьми, у которых больше опыта, чем у вас
Переезд в Великобританию стал одним из самых важных для моего профессионального становления этапов. Я руководила людьми, которые были старше меня, дольше работали в отрасли и в некоторых областях обладали гораздо более глубокой технической экспертизой. Этот опыт научил меня: должность дает полномочия, но доверие она не даст никогда.
Я не могла заслужить авторитет, пытаясь доказать, что знаю больше всех остальных. Его нужно было завоевывать уважением к их опыту, вниманием к их мнению, честностью в отношении того, что я знаю и чего не знаю, и выполнением собственных обещаний.
Я также поняла, что опора на экспертизу своей команды не ослабляет лидерство, а делает его сильнее. Руководитель создает условия, в которых разные знания могут соединиться: задает направление, устраняет препятствия, принимает трудные решения и следит за тем, чтобы люди чувствовали и собственную ценность, и ответственность.
Чувствовала ли я, что мне необходимо доказать свою состоятельность? Конечно. Я была моложе, только пришла в новую среду и к тому же была женщиной в традиционно мужской отрасли. Но я сознательно решила не соревноваться с опытом собственной команды. Вместо этого я сосредоточилась на том, что могла привнести сама: другом взгляде, ясности цели, энергии и способности объединить людей вокруг общих результатов.
Руководителю следует принимать решение самостоятельно, когда ответственность за него однозначно лежит на нем, когда критически важно время или когда команде нужно четкое направление после того, как все позиции уже были услышаны. Но решение должно опираться на экспертизу. Умение слушать не означает нерешительности, а обращение за мнением других не является попыткой уйти от ответственности.
Если бы я оказалась в той же ситуации сегодня, я бы раньше начала доверять себе. В начале карьеры мне порой казалось, что сначала нужно доказать свою компетентность и только потом позволить себе показать уязвимость. Сегодня я знаю, что искренность способна гораздо быстрее создать доверие, чем стремление казаться идеальной.
Этот опыт навсегда изменил мое представление о лидерстве. Людям не нужно, чтобы вы были самым умным человеком в комнате. Им нужно, чтобы вы увидели уже присутствующий в комнате интеллект и помогли превратить его во что-то большее.
Как я стала первой женщиной, возглавившей Microsoft Egypt
Назначение первой женщиной на главную должность в Microsoft Egypt стало одним из моментов моей карьеры, которыми я горжусь больше всего. Но для меня это никогда не было только личным достижением.
Я очень хорошо понимала, что, когда женщина становится «первой», люди могут смотреть на нее не просто как на отдельного руководителя, а как на доказательство того, способны ли и другие женщины преуспеть на подобных позициях. Это вызывает гордость, но одновременно создает дополнительное давление.
Я действительно чувствовала ответственность перед женщинами, которые могли прийти после меня. Не обязанность быть идеальной - это было бы и нереалистично, и нездорово, - а ответственность за то, чтобы сделать путь заметнее и, насколько возможно, шире.
Роль «первой» всегда предполагает дополнительную нагрузку. Ваши решения могут подвергаться более пристальному вниманию, а ошибки порой ощущаются так, словно их будут распространять не только на вас, но и на других женщин. Моим ответом было сохранять фокус на бизнесе, клиентах, сотрудниках и том результате, к которому мы стремились. Я не хотела, чтобы мое лидерство определялось исключительно полом, но не хотела и игнорировать значение самого назначения.
Позже мой путь привел меня от руководства Microsoft Egypt к нынешней должности генерального директора Microsoft по растущим рынкам Ближнего Востока и Африки. Этот переход только укрепил мою глубокую убежденность: женщины на высших руководящих позициях не должны восприниматься как исключение. Нам нужны системы, в которых продвижение женщин к высшему руководству будет ожидаемым, поддерживаемым и устойчивым.
Представительство меняет то, что люди считают возможным лично для себя. Когда молодая женщина видит человека с похожим на ее собственный прошлым во главе крупной организации, вопрос способен измениться с «Возможно ли это для меня?» на «Что мне нужно сделать, чтобы туда прийти?».
Быть первой важно, но вот настоящий успех - это еще постараться сделать так, чтобы со временем ты не оказалась последней. Лидерство не должно заканчиваться личным успехом. Оно должно давать другим ощущение возможности, уверенность и реальные шансы подняться выше.
Как превращать чужие сомнения в мотивацию
Фраза «Думаете, я не смогу? Смотрите!» родилась не из одного драматичного момента. Она складывалась годами - всякий раз, когда я попадала в среду, где люди сомневались, готова ли я, достаточно ли у меня опыта и технических знаний и смогу ли я совмещать амбициозную карьеру с материнством.
У меня был выбор: дать этим сомнениям разрушить меня изнутри или превратить их в топливо.
Большую роль в формировании такого отношения сыграл мой отец. Он воспитывал меня с убеждением, что между тем, к чему можем стремиться я и мой брат, нет никакой разницы. Он научил меня тому, что успех зависит от намерения, усилий и характера, а не от того, считают ли другие люди выбранную цель подходящей для меня. Моя мама тоже всю жизнь была для меня огромной опорой, особенно помогая растить детей и продолжать двигаться вперед.
В начале карьеры мнение окружающих влияло на меня сильнее. Иногда мне казалось, что я должна работать больше остальных, чтобы доказать, что заслуживаю места за этим столом. Со временем я поняла: если постоянно искать подтверждения своей ценности у других, мы отдаем им слишком большую власть над собственным ощущением себя.
Сегодня я по-прежнему прислушиваюсь к обратной связи, потому что конструктивная критика помогает нам расти. Но я научилась отличать обратную связь, из которой могу чему-то научиться, от сомнений, которые говорят прежде всего об ограничениях или установках другого человека.
Женщине, которая чувствует, что постоянно должна доказывать свою компетентность, я бы посоветовала следующее: не стройте всю карьеру вокруг желания ответить скептикам. Пусть чужие сомнения мотивируют вас, когда это необходимо, но не позволяйте им определять вас. Сохраняйте свидетельства собственных достижений. Создайте круг людей, которым доверяете и которые готовы говорить вам правду. Просите о возможностях, которых хотите. И помните: уверенность - это не убежденность в том, что у вас получится абсолютно все. Это знание того, что вы способны учиться, адаптироваться и восстанавливаться после неудач.
«Смотрите на меня» может помочь пережить трудный момент. Однако гораздо важнее найти такое место, где вам больше не нужно будет, чтобы на вас смотрели. Где вы и так будете знать, кто вы, что можете дать и почему вашему голосу есть место за этим столом.
Как помогать другим подниматься наверх
Я не считаю, что лидерство измеряется только тем, насколько высоко поднялись вы сами. Оно измеряется и тем, сколько людей выросли благодаря вашему руководству.
Когда я вижу в человеке потенциал, мне важно понять не только то, в чем он силен сегодня, но и кем он способен стать при правильном опыте, достаточном вызове и поддержке. Будущие лидеры далеко не всегда те, кто говорит громче всех в комнате. Я обращаю внимание на любознательность, стойкость, эмпатию, честность, способность быстро учиться и готовность брать на себя ответственность.
Совет имеет ценность, но это возможность, а не совет, меняет карьеру. Сложная задача помогает человеку развить новые способности. Публичная рекомендация повышает его заметность. Карьерное спонсорство открывает дверь, которую одного таланта может быть недостаточно, чтобы открыть самостоятельно. В разные моменты нужны разные виды поддержки, но иногда руководитель должен быть готов сказать: «Я считаю, что этот человек готов», - еще до того, как сам человек до конца в это поверил.
Поддерживать кого-то не означает делать из него собственную копию. Более того, одна из самых серьезных ошибок руководителя - поощрять только тех, кто думает, общается или руководит так же, как он сам. Моя задача - помочь людям найти и укрепить собственный стиль лидерства, а не воспроизводить мой.
Мне самой помогало множество людей, которые открывали передо мной двери, бросали мне вызов и видели во мне потенциал. Первый фундамент заложили мои родители. На протяжении карьеры руководители, наставники, коллеги и карьерные спонсоры давали мне возможности, которые заставляли выходить далеко за пределы уже накопленного опыта. Я многому училась и у команд, которыми руководила, особенно у людей, чьи знания, опыт и взгляды отличались от моих собственных.
Для женщин это особенно важно. Наставничество приносит большую пользу, но именно карьерное спонсорство помогает таланту перейти в действительно значимые роли. Женщинам необходимо давать критически важные для бизнеса задачи, видимость, доступ к людям, принимающим решения, и реальные полномочия.
На вершине не должно быть одиноко. Если, добравшись туда, мы убираем за собой лестницу, значит, мы неправильно поняли смысл лидерства. Настоящий успех - построить более прочную лестницу, помочь другим подняться вместе с нами и сделать так, чтобы путь оставался открытым еще долго после того, как мы сами пойдем дальше.
